2023年4月，惠州小徑灣春和景明，木棉花盛放。
一家央企的學習與創(chuàng)新中心校區(qū)內(nèi)，參加培訓的企業(yè)高層上下求索，探討著一個“新物種”的當下與未來。
這個如窗外木棉花般舒展綻放、生機無限的“新物種”，就是2022年6月由國務院國資委明確從試點企業(yè)“轉(zhuǎn)正” 為國有資本投資公司的華潤集團。
自1938年成立起，華潤經(jīng)歷了數(shù)次脫胎換骨的升級迭代，譜寫了一部不斷自我革命的發(fā)展史。2023年恰逢華潤創(chuàng)立85周年、華潤集團成立40周年。站在新的歷史方位下， 華潤正在經(jīng)歷第四次轉(zhuǎn)型。
建設具有華潤特色的國有資本投資公司和全球競爭力的世界一流企業(yè)，是幾十萬華潤人順應時代變革、擔當國 家使命而選擇的又一次主動進化。
滾滾向前的歷史洪流中，巨艦啟航，其時已至，其勢已成。
時代命題下的華潤方案
2023年4月的第六期高層培訓，王祥明董事長提出了新要求：提高政治站位，進一步豐富完善、走深實“1246 模式”，充分發(fā)揮華潤作為國有資本投資公司在中國式 現(xiàn)代化新征程上的功能與價值。
85年間，華潤的操盤手們數(shù)次新老更替。這一次，接過最新一棒的華潤人，如同那些始終將華潤與國家命運緊密相連、同頻共振的前輩一樣，堅持把華潤的發(fā)展置于時代命題之下，從大局中找使命、定方向、抓基點。
黨的二十大確立了以中國式現(xiàn)代化全面推進中華民族偉大復興的宏偉目標。只有打造一大批世界一流企業(yè)，才能支撐現(xiàn)代化經(jīng)濟體系和新發(fā)展格局，將我國建設成綜合國力和國際影響力領(lǐng)先的社會主義現(xiàn)代化強國。
“中國式現(xiàn)代化之于華潤，是歷久彌新的大命題，是華潤的初心使命。”王祥明董事長強調(diào)，“歷史關(guān)頭又到了華潤面前，落在了我們這一代華潤人肩上。”
作為微觀企業(yè)主體，華潤將時代的宏大敘事落地為堅實的行動支撐：世界一流企業(yè)的實現(xiàn)路徑是什么？如何優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組合、凸顯“大國民生”“大國重器”的業(yè)務方向？如何將“四個重塑”打造成華潤建設國有資本投資公司和世界一流企業(yè)的方法論和最大特色？如何以“管資本” 為核心提升國有資本投資公司的整體能力？轉(zhuǎn)型為國有資本投資公司的華潤，其企業(yè)屬性和運行模式正發(fā)生著巨變，推動華潤更好地提高運營和配置效率、 激發(fā)企業(yè)各層級活力，圍繞“效益”和“效率”，向著產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)目標邁進。
曾擔任多家央企負責人的王炳華被國資委任命為華潤集團外部董事已屆一年。這一年中，他深切地感受到華潤的上下同欲與高度共識：“轉(zhuǎn)型為國有資本投資公司，對華潤而言絕不是簡單的管控架構(gòu)、體制機制調(diào)整，而是巨大的動力和重大的機遇。我感覺到，華潤人發(fā)自內(nèi)心地要抓住這一重大歷史機遇，使集團的發(fā)展再上一個新臺階。時機成熟，時不我待。”
王祥明董事長和他的團隊也深知，這次華潤史上前所未有的轉(zhuǎn)型，必然是長期而艱巨的過程。他表示：“在這個過程中，集團層面的任務是做好整個企業(yè)的頂層設計，總結(jié)規(guī)律、促進融合、做好賦能，業(yè)務單元層面的任務是探索有效路徑和方法、提升核心競爭力。”
華潤正以全員智慧和不懈努力，貢獻時代命題下的華潤力量。
資本紐帶下的治理變革
王炳華董事在華潤電力海豐電廠調(diào)研
轉(zhuǎn)為國有資本投資公司，意味著深層次的治理和管控模式調(diào)整。華潤集團辦公室董事會秘書處負責人劉海燕表示，華潤成為國有資本投資公司，不僅要進行產(chǎn)業(yè)和業(yè)務的重大轉(zhuǎn)型，公司治理機制、組織管控模式的變化也超出以往任何一次變革。
華潤集團完善了以資本為紐帶的公司治理機制，在實踐中形成了一套“管資本”的解決方案。首先明確了集團總部、業(yè)務單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位三層組織的功能定位，集團總部為“資本層”，通過資本運作、戰(zhàn)略管控等創(chuàng)造資本價值，讓公司“更值錢”；業(yè)務單元作為“資產(chǎn)層”，通過投資管理、資產(chǎn)經(jīng)營等創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值，讓公司“更賺錢”；基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為“運營層”，直接創(chuàng)造市場價值，讓公司“更有錢”。
其次在建立健全業(yè)務單元董事會的基礎上，提升董事會決策能力。華潤集團已建立一支 40 人的專職董事隊伍，深度參與業(yè)務單元“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”。為提升專職董事的履職能力，華潤每季度都要擬定不同主題與專職董事開展深度溝通，還會邀請內(nèi)外部專家開展不定期的董事培訓。
華潤還將以建立現(xiàn)代企業(yè)制度 40 周年為契機，向社會公布《公司治理白皮書》，總結(jié)治理經(jīng)驗，形成治理準則，錨定治理愿景。
此外，華潤依據(jù)不同業(yè)務單元的成熟度實施了差異化管控。集團確立5大維度、14項指標， 對26個業(yè)務單元開展評價，根據(jù)評價結(jié)果將業(yè)務單元分為 A、B、C 三類，以此實施差異化的管控，對不同成熟度的業(yè)務單元實施差異化的管控策略，充分發(fā)揮集團總部的價值創(chuàng)造作用和業(yè)務單元的主動性積極性。
制度建立后，還要監(jiān)控執(zhí)行效果。華潤集團從規(guī)范性和有效性兩個維度建立評價模型，對業(yè)務單元董事會進行評價。專職董事的評價與業(yè)務單元的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤， 評價結(jié)果與專職董事的任免、薪酬掛鉤，確保派出董事與業(yè)務單元管理層目標一致。
這樣執(zhí)行下來， 層級界定、授權(quán)、管控和評估都有章可循， 總部與業(yè)務單元之間管理邊界清晰，管控收放有度，既保障了全集團戰(zhàn)略一致性，控制了重大風險，維護了股東利益，又最大程度地提升了基層的積極性，為華潤成為世界一流企業(yè)打下了堅實的治理基礎。
集團轉(zhuǎn)型下的三九創(chuàng)新
華潤三九管理團隊成員
華潤集團的深刻變革，激發(fā)了業(yè)務單元的創(chuàng)新探索，給 下屬企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的想象空間。
在集團推進“1246 模式”的背景下，華潤三九董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的作用得到了更充分的發(fā)揮， 董事會結(jié)構(gòu)更合理，董事履職盡責更到位，真正做到了權(quán)責法定、權(quán)責透明、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡。
華潤三九的產(chǎn)業(yè)發(fā)展也進入了全新的階段。三九目前業(yè) 務方向一是給中國消費者提供全健康管理周期解決方案的健康消費品，二是以中成藥為主的處方藥。這兩個方 向既有“大國民生”的部分，也有符合“大國重器”戰(zhàn)略的醫(yī)藥創(chuàng)新研發(fā)。
三九希望借助集團成為國有資本投資公司的契機，加大并購、整合等外延式增長的機會，撬動更大的產(chǎn)業(yè)資源，帶動中醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，到十四五末成為行業(yè)頭部企業(yè)。
2022年12月，三九成功收購昆藥集團，不僅收獲了三七這樣一個中藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重磅抓手，昆中藥1381這樣的傳統(tǒng)中藥品牌也為三九的精品國藥業(yè)務增添了舉足輕重的籌碼。
三九積極布局創(chuàng)新藥的研發(fā)，設立了創(chuàng)新藥、中藥、健 康消費品三個研究院，打造了針對智能醫(yī)藥制造的深藍實驗室、面向老齡人群健康需要的伏羲實驗室和專注健康消費品工業(yè)設計的水滴實驗室。2022年，三九研發(fā)投入達到 7 億元。
華潤三九董事會秘書周輝介紹說，三九的這些變革，已經(jīng)在資本市場上得到了良好反饋和評價，市值連續(xù)兩年大幅提升， 企業(yè)價值得到充分展現(xiàn)。隨著變革進一步深入，華潤三九有信心飛得更高更遠。
星霜荏苒，居諸不息，中國經(jīng)濟這條長河正處在碧濤洶涌和險灘激流的關(guān)鍵時刻。
心懷家國的華潤人，穿越歷史縱深，當仁不讓地站在大 時代前沿。他們將以卓越的實踐，劃出一道偉大的成長曲線，迎接百年華潤的到來。
